Yago de la Cierva
Profesor del IESE Business School experto en Reputación, Comunicación y Gestión de Crisis
“Para ser buen director de comunicación no basta con saber de comunicación”
PAULA RAMOS
Es experto en comunicación corporativa, reputación, gestión de crisis y planes de prevención. Es docente en el IESE Business School y tiene clara una cosa: el sector de la comunicación necesita formar a los directores de comunicación como buenos directivos. Es, dice, el gran desafío, por el que pasa necesariamente el crecimiento del sector dentro del tejido empresarial y su influencia.
¿Qué elementos hay que tener en cuenta a la hora de gestionar una crisis? Lo primero es mirar a la crisis con los ojos de tus grupos de interés. Pensar en cómo les afecta a ellos, qué esperan de ti, cuáles son sus preocupaciones. Y ver cómo puedes solucionar ese problema. Porque los verdaderos problemas, las verdaderas crisis, son las que amenazan las relaciones de la empresa o de la organización con sus grupos de interés. Por lo tanto, es mirar al problema con sus ojos, para entender cuál es la amenaza y sus expectativas. A continuación, mirar a tu identidad, a tu propósito. Es decir, ¿esto es importante para ti? ¿Esto va en contra de tus principios? Porque reaccionamos de acuerdo con lo que somos. Los propios valores son los que orientan mi reacción. Y en una situación de crisis, como puedo estar preocupado por cosas sin mucha importancia, como es el dinero, me puedo equivocar.
Por lo tanto, primero miro el problema desde ese punto de vista, después miro hacia adentro y luego veo lo que lo que tengo que hacer y ahí hay pocas posibilidades. La primera es soy responsable. Si soy responsable el plan es facilísimo. Reconocerlo, pedir perdón, prometer que vas a cambiar lo que haya que cambiar para que no vuelva a suceder y compensar a las víctimas. Y eso lo puedo decir en diez minutos. La segunda opción es que yo sea inocente, que no tenga nada que ver con ese hecho. Y ahí lo que tengo que hacer es defenderme, porque mis grupos de interés tienen derecho a saber que yo no tengo nada que ver con eso. No me puedo quedar callado, sino que tengo que defenderme, sin acusar a otro. Tercera opción, que es la más frecuente en las crisis, que es que no sepas si eres responsable o no. Bien. Y entonces ahí no tengo que defenderme. Ahí lo que tengo es que reconocer que esa preocupación es razonable. Que voy a investigar. Y prometer que voy a asumir toda la responsabilidad que se demuestre probada en esa investigación. No voy más allá. Y, por lo tanto, lo que ayuda en la preparación de crisis es tener muy claros esos criterios. De tal manera que, como ahora, la reacción ante la crisis no puede tardar más de media hora, pueda decidir la estrategia inmediatamente y ponerme a trabajar.
¿Cómo afecta la desinformación a la gestión de las crisis? Una tarea fundamental del Comité de Crisis es reunir la información confirmada. Digamos que antes de reaccionar, necesitas comprobar los hechos. Para eso necesitas previamente haber creado unos canales de información de todo que te pueda pasar. O sea, que tiene que ser muy fácil que cualquier noticia negativa, desagradable sobre la empresa llegue arriba cuanto antes. Y eso forma parte, es un elemento muy importante de la preparación, de la prevención de las crisis. Es decir, yo cómo sé qué ha pasado en cualquiera de las ramas, en cualquiera de las instalaciones de la empresa en cualquiera de las oficinas, cómo llega a mí la información y cómo la confirmo. Eso necesitamos siempre confirmarlo. Un elemento es que un regulador o una autoridad pública haya dicho una cosa, pues inmediatamente es confirmarlo. Llamar por teléfono. Esto es cierto. Ha dicho este medio. Esto es cierto. O sea, confirmarlo inmediatamente. Pero eso no lleva mucho tiempo.
Sería equivocado esperar a reaccionar hasta tener todos los datos a disposición, porque eso es que no sucede nunca y llegamos tarde. Pero sí que yo puedo decir inmediatamente “nos han llegado estas informaciones que tienen un impacto enorme, estamos confirmándolo, pero ya podemos decir” y ya, con esa información que tenemos de cómo afecta a mis grupos de interés. Por lo tanto, si esto afecta a mis clientes, es importante para mí. Si afecta a mi comunidad local, es importante para mí. Si afecta a mis trabajadores, es importante para mí. Y ya puedo anunciar que, de acuerdo con mis principios, esto me lo estoy tomando muy en serio y he iniciado una investigación. Esa respuesta es muy ilustrativa para los de fuera y exponen el camino adecuado a los de dentro. O sea, el hecho de que la empresa no lo descarte inmediatamente, sino que diga “me lo voy a tomar muy en serio y esto es lo que vamos a hacer a continuación”. Eso hace que toda la empresa entre en sintonía con sus jefes, que no estén callados. Por lo tanto, hay que confirmar la información, sí. Hay que asegurar que tengo los canales para que me llegue la información y hay que confirmarlo todo.
“Cuando la empresa está bien gestionada lo primero que hace es valorar muy bien los riesgos”
¿Es común en las empresas tener una estrategia o un plan de prevención de crisis? Cada vez más. Cada vez más, las empresas tienen su plan de crisis como la última parte del análisis de riesgos. Entonces, ¿hay muchas empresas que tienen análisis de riesgos? Sí. Muchas veces obligados por la ley. Pero cuando la empresa está bien gestionada lo primero que hace es valorar muy bien los riesgos. Yo hago el análisis de riesgos y una vez que examino los riesgos, veo los riesgos que son minimizables. Es decir, qué medidas tengo que hacer para que los riesgos que yo produzco a la sociedad o los que yo sufro del contexto sean lo menores posible. Evidentemente luego hay riesgos que son inevitables. Riesgos que tienen que ver con las personas. Las personas somos una caja de sorpresas. Riesgos de tipo natural. Riesgos que tienen que ver con ataques externos, un ciberataque. Una agresión criminal. Esos riesgos siempre están ahí. Entonces la respuesta a esos riesgos es preparación de la gente y plan de crisis. Pero cada vez son más frecuentes.
A mí me pidieron que hiciera el plan de crisis y la formación de los directivos cuando una empresa extranjera decidió comprar una empresa española, entonces cuando fueron a comprarla dijeron ¿tenéis plan de crisis? Y dijeron que no. Y entonces dijeron bueno, pues no os la compro hasta que lo tengáis. Este tipo de cosas, la gestión, la preparación de crisis, se puede hacer por convicción, porque son directivos o propietarios que realmente creen en la responsabilidad social que tiene sus empresas de no asumir riesgos innecesarios; por conveniencia, porque se dan cuenta de que si trabajan muy bien los riesgos y tienen un plan de crisis eso va a ser una ventaja competitiva con sus competidores, porque en realidad las crisis no afectan a una empresa, afectan a todo un sector. Si se cae un avión se puede caer el avión de una línea aérea, pero todas las demás lo van a sufrir y por lo tanto por conveniencia, porque cuando tienes talento de gran calidad, si ellos ven que eres una empresa que minimiza los riesgos, están más tranquilos. Y si no se te van. Y el talento que se te va es el mejor talento, nunca el malo. O también por coacción. Pues porque la ley te obliga. Ahora mismo, por ejemplo, en los colegios necesitamos plan de crisis, protocolos antiabuso. En empresas financieras, bancos, aseguradoras tienes que tener un plan de crisis obligatorio por ley y unos canales de queja que respeten el anonimato. O sea, tienes esos tres criterios. Cuando coinciden los tres, sucede.
En España el tejido empresarial es muy de pequeña y mediana empresa. A veces parece que es un gasto demasiado grande. Y yo lo que aconsejo es trabajar en un boceto de plan de crisis que sirva para el sector, ¿no? La alimentación, pues haz un plan de crisis, lo encargáis entre todos y luego cada uno lo adapta, eso se puede hacer. Lo mismo con análisis de riesgos, plan de prevención y manual de crisis. Se puede trabajar con tus competidores. Y eso reduce inmediatamente los gastos.
“Hay que asegurar que tengo los canales para que me llegue la información y hay que confirmarlo todo”
¿A qué retos crees que se enfrenta el mundo de la comunicación en los próximos años? Yo creo que el mundo de la comunicación para seguir creciendo dentro de la empresa, para tener más influencia, necesita formar a los directores de comunicación como buenos directivos. Es decir, un director de comunicación o una directora de comunicación, para ser más eficaz en su trabajo necesita ser muy buen directivo, es decir, saber manejar un presupuesto, saber dirigir a personas y saber estar sentada en esa mesa donde se toman las decisiones, donde o tú eres un comensal o eres parte del menú. Un buen director de comunicación es primero un directivo que es capaz de razonar en términos inteligibles al director financiero, al director de operaciones y al consejero delegado, no en términos de comunicación, sino en términos de reputación, en términos de impacto en la marca, en términos de creación de confianza.
Entonces, es muy importante que los directores de comunicación sepamos de comunicación. Pero hoy nos hacen más falta ser directivos de empresa que nos ocupamos de la comunicación. Y ese es nuestro desafío. Para ser buen director de comunicación no basta saber de comunicación, porque si no, nos quedamos en el nivel técnico. Deberíamos introducir en todos los programas de formación: liderazgo, gestión económica, finanzas, dirección de operaciones, análisis de decisiones, que muchas veces no están en nuestras carreras.
